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品牌内衣都市丽人:集成营销取代自然营销

2010年08月14日来源: 互联网

郑耀南态度坚决:现在不做!我们的内衣连锁专卖模式开创了一个蓝海,在线下还有着极其广阔的市场。

集成营销取代自然营销

在2002年以前,中低端内衣经营模式很简单,一些内衣街边小店或者商场里某个边缘的墙壁上便是内衣销售的全部业态,经营品种单一,只有内衣,或者文胸,几乎是完全依托客流的自然营销。

郑耀南在1998年创办都市丽人后,很长一段时间也没有找到满意的营销模式。他调查发现,一个女士要买一个贴身衣物,比如,内衣、内裤、袜子、家居、保暖、背心、塑身美体等等,要走很多地方才能购齐,而且品牌不一,价格浮动也比较大。

他觉得可以将女士贴身衣物整合到一个专卖店里面,只要你到了我的专卖店,内衣、内裤、袜子、家居、保暖、背心、塑身美体,甚至为自己心爱的人买男士内衣睡衣,都一站购齐。当时,即便是高档内衣也没有这种模式。他捉住了消费者既希望买到实惠,又希望买到品牌的心态,将都市丽人打造成性价比最高的产品。

当高低档品牌都在商超中混杀的时候,这种集成式品类营销模式创立了一条新的道路,让他们很快与竞争对手拉开差距,摆脱了前四年的踟蹰不前。随后几年,其开店速度几乎年年翻番。直到今天,2500家专卖店的数量,让其稳居中国内衣连锁第一的位置。

集成的不是产品,而是营销力

如果把都市丽人的成功仅仅概括为同类产品的聚合,创造了一个时髦概念便闯出了蓝海市场,无疑是肤浅的偏见。

这么多年以来,试图打破单品赢利局限,搞产品集成的比比皆是,走在前列的便是运动服饰,将鞋、帽、服,甚至运动器械都陈列在店面里(最近,国美倾力打造的运动零售品牌——锐动,就是走这一路线),但是,成功者寥寥无几。

集成营销本身并没有创造新的消费群体,从本质上来说,简单地将相关产品放在同一个店铺里并不会创造出蓝海,但是却可以增加每一个消费者的客单价。

是否创造蓝海,有一个标准,那就是对手什么状况?如果对手很少,自然是蓝海;如果你的营销力超过了对手,也证明你是蓝海。都市丽人就是后者,虽然现在内衣品牌与销售内衣的渠道仍然多如牛毛,但是,他通过创新所打造的综合营销力,是所有对手中都不具备的。

都市丽人的营销力从前端到终端包含了四个链条:供应链、加盟商、精细化终端管理、员工。

供应链

集成营销面临的第一个问题是:产品集成之后,成本与价格降了还是升了?

你想让消费者省去选择的麻烦,但消费者想省的却是钱。如果集成产品之后,价格不降反升,那一站式购齐的整体解决方案不过是忽悠消费者的概念而已。在服装专卖店里买运动器械肯定比在运动器械专卖店里买更贵,这样的集成便没有什么意义。

产品聚合必然对供应链构成极大挑战,想想看吧,都市丽人有八大品类、三大系列产品(衣之密语,是定位中高档的内衣,25~45岁;紫色阳光,15~22岁;都市丽人,25~30岁的都市白领女性)、南方与北方的消费者对产品还有千差万别,采购、研发、生产等等莫不需要一一对应。

这也是为什么对手难以跟随的原因。有的人做得好睡衣,做不好文胸;做得好文胸,做不好保暖衣……虽说这些都是女性内衣,但都属于不同的类别和行业,很多企业没有这么强大的组合能力。

郑耀南刚开始的时候也做不到。为了凑齐八大品类,就代理了其他品牌,但从此烦恼不止:纠结缠人的市场保护(都市丽人在福建开店,但是代理的产品在福建有独家代理,自己的专卖店就不能销售那款产品)、质量不稳定、货物短缺。

为了彻底摆脱后患,2003年,他彻底放弃代理,所有品类都自己做。为此成功引进了两个战略合作伙伴,一个是张盛锋,一位在采购和研发领域有20多年经验的全球买手;一个是林宗宏,一位在生产领域有20多年经验的行家,他们原先是郑的供应商。他们的加盟,极大地解决了都市丽人在生产和研发上面对的难题。

这个突破至关重要,这标志着这个既做产品品牌又做渠道品牌的企业解决了上游的供应链瓶颈,有了质的飞跃。

无忧式保姆计划

都市丽人的开店成功率极高。决定一个专卖店开业成功有几个要素:第一选址,第二货品管理,第三店长和员工招聘,第四开店指导。这一系列被称为开店的“无忧式保姆计划”。

关于选址,郑耀南在向沃尔玛和7-11学习。他很少做广告,认为自己的店铺就是广告(这也源于他们对店铺的自信),用开店传播品牌。产品就在商业街、社区、大学城,就是体现一种便利性和覆盖率——我已提供足够多的产品,只要能覆盖到,就能带来销量。

关于货品管理,每个店都有差异,尤其中国南北方差异较大,女士内衣这种贴身商品更需细致入微的调整。每进入一个新市场,公司大笔投资先开一个专卖店,比如河北,在最好的商业街开店,第一时间感受市场带来的冲击。如果通过经销商,这个反应就会很慢。等他们将杯型、码数、颜色等一切都调试妥当,才会发展当地加盟商。

每3个月一次的店长培训,让加盟商开店之后并不孤单,不会做生意都没关系,建设队负责开店,督导辅助提升业绩,开业5天都在那里,并且每个月都会有一天巡视,他们开设了加盟商的十项修炼课程,对店铺管理不断给予指导,确保最迟两年内收回成本。

精细化终端管理

集成营销旨在给客户提供一套整体方案,当然,自己更要有整体系统的精细化管理。

郑耀南说,你们《销售与市场》最近有篇文章非常棒,叫《营销人为什么不能从优秀到卓越》,很多营销人总是以为找到一个好点子,就可以成功了,但是轰轰烈烈之后怎么样呢?企业还是要长期经营的。

所以他认为策划、点子、想法都是外科医生,做完手术病好了,但是也有不少后遗症,真正的营销高手不仅仅是外科医生,更多的应该像保健医生一样懂得调理,企业的内部问题究竟在哪里?你如何复制昨天的成功?如何让内在的力量推动企业前进?这些都需要精细调理。

都市丽人通过系统性的实验达到精细化管理,比如:一个专卖店究竟应该配多少员工?很多企业可能凭感觉定,但是他们不是,他们是根据边际效应不断试验:一个专卖店50平方,用4个员工,做到了10万元的业绩,再尝试增加员工;原先是每个人2.5万元的业绩,若是增加一个,看能产生多少,一般会增加1万多元的业绩,这样还可以增加,若是再增加一个,边际效益是8000,就不划算了。

他们还做这样的尝试:在人流不变、员工不变、市场不变的情况下,如何提升业绩?他们会从不同的方面尝试,员工尝试、货品陈列尝试、价格尝试,像一个方程一样设置不同的变量,测试带来的不同业绩,不是无限地增加或无根据地减少员工就可以带来收益最大化,而是有一个峰值,不断测试,找到这个峰值。

他们有一套IT系统,精确地计算客单价、客流量、销售比例、占柜比例,同时还派出现场人员测算,每小时多少人经过,多少人关注,多少人进店,多少人购买,流失率多少?在每个产品面前停留了多少时间?在哪一个产品前停留的时间最长?员工的连带销售是多少?特价产品会带来多少消费人群?

通过这些精细化的管理,带来一些标准化的东西,在复制店铺的时候,就会心中有数。

可乐会议

流通企业的人员流失率都很大,尤其是专卖店,基层流失率大约60%,但是在都市丽人,控制在20%以内!

这个数字对比出来的是对员工的管理方式的差别。作为一个基层员工,一般每3个月都会在情绪上产生变化,一旦管理者无视自己的情绪变迁,依现在90后导购比较自我的做派,走人是迟早的事情。

都市丽人通过一种叫做可乐会议的方式为员工情绪抒困。

店长请导购到麦当劳坐下来聊天,请她喝杯可乐。聊销售、聊人生、聊目标,在一个全新的环境下,放松下来坦诚交流。

在可乐会议上,店长征询管理建议,曾有员工提出一个建议:PK王。两个相邻的专卖店,定位差不多,A向B下挑战书,A下个月做20万元,请问B能做多少?B说可以做到23万元。半个月做一个总结,输的店铺就到赢的店铺去参观,然后再比赛,看谁最先完成任务,以刺激他们早点完成,输的一方就要写一份投降书。

方案实施后,效果很好,人的斗志被挑动起来了,员工会主动加班或给客户打电话。这种方式就是做到了自我激励,这是最好也是最难做到的。

店长会问员工的未来打算,5年后还打算在这里卖货吗?所有人都说不想,想自己开店。他们鼓励员工有这样的理想,只有有这种理想的人,才是可培养的人才。问题是,你现在应该怎么做?我们有店铺的十项管理:品牌管理、促销管理、危机管理、货品管理、员工管理、陈列管理、气氛管理等等,这十项管理,你学会了吗?

这种交流让员工找到了奋斗的动力,也培养了稳定的队伍。

总之,对供应链的整合,实现了成本和研发的优势,对加盟商的计划是为了覆盖率,精细化终端管理和员工潜力激发形成了强大的店铺优势,他们在每一个链条上都积聚了势能,方才有了整体的高度。在他的高度上,都是别人做不了或者做不好的,从而形成蓝海的围堰,圈起了广阔的市场。

专注于此

一种模式的建立,离不开操盘者的影响。郑耀南有三个特点,对此模式成功影响甚大。

分享

2003年,从直营准备做加盟的时候,碰到他的第一个股东程祖明先生(现在主要负责加盟市场及品牌运作),为他重新梳理了加盟体系,实现了从自己增长到借力增长的转变,确立了全新的商业模式。2006年,他遇到了另外两位股东,张盛锋先生丰富的买手经验理顺了供应链,林宗宏先生彻底地解决了生产和研发面对的难题。2008年,他推出员工持股计划,极大解决了高层管理者的引入问题。

一个优势互补的团队来之不易,郑耀南擅长零售与店铺管理,张盛锋20多年的全球买手经验让他们复杂的供应链井井有条,林宗宏在生产、设计领域是行家里手,程祖明是整个加盟体系的操盘人。渠道、零售、店铺管理、生产和采购的专业人才凝聚在一个团队中,让郑觉得特幸运,他总是在关键时刻遇到正确的人,并通过分享换回了资源换回来人才。他说,自己在每个阶段都抓住了这些核心要素,如果某一个阶段没有抓住,如果没有组成这个优势互补的团队,可能都没有办法做到今天。

走动式管理

据说他三分之一的时间在走动管理,目前已经走过了三分之一的店铺。他认为,企业越大,中层越容易出问题,如何让这一个阶层更高效地运作?他不会找中层直接问,因为他们会找各种各样的理由解释为何做不好,他直接看底层做得怎么样,底层的做法就是中层的回答。

不浮躁

他不追求速度。未来5年,计划将店铺数量扩展到5000家到6000家,每年800家稳步推进。经营企业是几十年的问题,每一个阶段执著于自己一个目标就够了。

回到开头的网络营销问题,他说,企业家的诱惑太多了,当我冷静下来,会思考自己究竟想做什么?我想做国内最大的内衣品牌,不是最高档的,而是销量最大的,老百姓买得起的、最值得称赞的品牌,这就是定位!我们目前专注于连锁专卖,不会盲目追求营销模式多元化,将来条件成熟或许会做,但现在,我们专注于此!

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