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点点滴滴营造团队精神

2010年08月12日来源: 互联网

 “三个和尚没水吃”的故事的演变

我们从小就听过“三个和尚没水吃”的故事,但是最近给儿子读故事的时候,发现故事的结果已经变了。故事的开始和发展都是一样的:一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,来了第三个和尚后就没有水吃了。但后面发生了变化:有一天,三个和尚正在念经,一个老鼠碰翻了蜡烛,点着了大殿,三个和尚前赴后继,一起担水救灭了大火,保住了大殿。三个和尚发现了团结的力量,于是齐心协力,做了一个辘轳从山下吊水吃。故事的结尾就变成了三个和尚吊水吃。
 
  现代教育者可谓用心良苦

我们经常听到:一个中国人是一条“龙”,一群中国人就变成了一群“猪”。这是我们传统教育的失败。小时候,家长总是教育我们好好读书,做一个有本领的人;但是很少教育我们要学会与别人相处,与人合作。一个在“三个和尚没水吃”故事熏陶下的孩子,长大后会洁身自好,可以练得武艺高强,但就是不会与人合作,更谈不上建立团队精神。看来合作精神,要从小抓起,从小培养。我不仅暗自敬佩今天的教育者用心良苦,也看到了国人未来的希望。

一个民族的团队精神,要从孩子抓起,从幼儿时代对他进行潜移默化,使他认识到:三个和尚不但有水吃,而且能抵抗灾难,完成一个人不能完成的工作。同样,一个公司、一个部门树立团队精神,看来要从小事抓起,从平时的点点滴滴做起。管理者应该学学这些用心良苦的教育者。

论述团队建设的教科书上,一定会要求读者在这些方面做好工作:建立一个共同的愿景,鼓励员工的合作行为,配以科学的方法和合理的流程,等等。但是,我们经常发现这样的案例:一个公司在创业初期,大家常常是同甘共苦,心往一处想,劲往一块使;等到有规模,开始规范化管理后,就开始闹分家,团队精神荡然无存。看来,团队精神涣散,缺乏战斗力,不能怪没有严格的制度,不能怪没有激励制度,也不能怪没有合理的流程。问题往往出在管理者经验不足,缺乏对员工、对团队的了解,缺乏用心去感化员工,用心换心,甚至是好心办了坏事。

团队精神从小事抓起

“新人”的一顿晚餐,是团队建设的开始,也就是说一个新成员加入一个团队的那一刻起,就要开始对他(她)进行团队精神的熏陶。新成员来到后,让其尽快加入整个集体,开展工作,是每个主管都会重视的工作,但是更重要的是让其融入这个集体中去,融入这个集体的文化中去。“新人”上班的第一天,主管应该向他介绍部门情况、工作内容,但是不能忘了介绍他的同事,并把他介绍给大家。下班后,团队的成员一起搞一个小小的聚餐,可能是一顿大排档,花钱不多,但一定能收到奇效。这样可以让“新人”与“老人”很快地熟悉起来,进而融洽起来,为未来的团队工作打一个好的基础。

关心自己的部下,为自己的部下解决一些实际的困难,是一个企业人性化管理表现,也是树立团队精神的基础,关心员工的疾苦才能换得员工的真心。有一家公司,部分员工来自外地,他们经常为了租房子和吃饭等问题发愁,特别是逢节假日更是百无聊赖。在发现这种情况后,公司的经理决定,公司和员工各承担一部分费用租了一套房子,将员工集中起来住宿,又请了一个阿姨为员工做饭,从而解决了员工的后顾之忧。员工同住同吃,实行自我管理,融洽了相互之间的关系,也感受到公司的关怀。聪明的领导还会将自己的一点私事委托给下属,从而营造一种以诚相待的环境。(但是这种事情不能经常发生,否则会变成假公济私,引起员工的反感。)上下一心,左右齐心,团队精神就可以发扬光大。

信任

在一个团队中,不同的成员扮演着不同的角色,要让团队的力量拧成一股绳,形成合力,信任是基础。而这种上下级之间的信任关系是靠主管培养出来的,或者说主管应该承担更多的责任,付出更多的努力。先信任你的员工,然后才能获得员工的信任,从而形成良性的互动。

前不久,一位经理告诉我,了解到公司的一位业务员在外面“炒单”后,检查了业务流程,发现在整个流程中,缺乏检查和控制,计划招一名内勤人员专职打电话给用户,检查、监督业务人员。是的,这种“炒单”行为,确实是很严重的违纪行为,甚至是违法行为,但是据此招一名内勤监督业务员,是要斟酌的。主管做这种计划的前提假设是,所有的业务人员都可能有这种“炒单”行为,是对全体员工的不信任,据此做出的决定自然会引起全体业务人员的反感。在一个公司中,业务人员往往会离开公司独立地面对客户,在这种情况下,业务人员完全脱离了主管的视野,实际上要求主管必须赋予足够的信任。面对这种情况,主管们经常犯的错误是设法控制员工的行为,一种做法是要求员工不断地汇报、请示,不断地发出指令,搞得员工无所适从;另一种做法是找一个人不停检查员工的行踪。但这些做法往往起到事与愿违的效果。正确的做法是,发挥部门经理的作用,通过多点与用户接触,形成相互制约机制,即可以有效地抑制业务人员的不规范行为,又可以营造良好的信任环境,激发员工工作热情。

勇于承担责任

我们经常遇到这样的情况:一个销售团队出现业绩下滑后,主管往往会找市场的原因,或者找下属的原因,将问题归因于外,将责任推得干干净净。但是,聪明的主管,即使在员工犯错误时候,也会责备自己,就像“诸葛亮挥泪斩马谡后,上书自贬三级”。主管承担责任,特别是承担因下属错误而产生的不良后果,是获得员工信任的重要手段,这一点甚至比信任员工更为重要。因为任何一个员工都会希望跟上这样一个“老板”:可以帮自己指明方向,可以帮自己遮掩风雨,可以帮自己解决困难……
 
  主管勇于承担责任,可以让员工有精神寄托。员工知道无论前面有多少困难和挫折,即使失败了,也会有一个坚强的后盾在支撑。面对千变万化的市场,失败是每一个业务人员成长过程中必须经历的过程,在这时候,有一个勇于承担责任的主管做后盾,业务人员就有了归属感和对团队目标的认同感,激发出斗志,进而激发出团队效应。

主管勇于承担责任,可以减少员工的压力,从而减少员工犯错误的机会,因为人在高压下难免会出错。主管敢于承担责任实际上就向员工表明了,你可以放手大胆地工作,不必为后果而忧心不安。压力减少了,错误就会减少,需要补救的工作自然就会减少,团队的效率也会因此提高。另外,压力的减少还会愉悦员工的身心,员工身心的愉悦也会激发工作的主动性,这种主动性形成的合力就成为实现团队目标的内部驱动力。

困难时,冲在前头

“给我上”和“跟我上”,这一字之差是两个截然不同的领导方式,也会有截然不同的管理效果。一个主管采用什么样的领导风格,在形成团队精神时起着非常重要的作用。遇事冲在前面的主管,特别是在困难的面前带领员工冲锋陷阵的主管,会成为员工的主心骨,他通过言传身教,培养员工的忘我精神;通过示范效应,激发员工的敬业精神。在这样一个核心带领下的团队,一定能无坚不摧。

走动式管理,是近年来备受人们推崇的领导方式,它要求主管深入现场,带领员工。一个主管“坐”在办公室里管理,还是在现场“做”管理,是有本质的不同的:坐在办公室的主管,是不可能完全、及时地了解现场的问题,他即使能够克服官僚主义等问题,也不能指望他及时发现困难,冲锋在前。相反,主管亲临现场,能够掌握第一手资料,及时处理问题,也只有这样,他才能发现困难,带领员工冲锋陷阵,激发员工的斗志。

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